【交大海外　校友会HRD俱乐部讯】5月24日，上海交通大学海外教育学院《国际人力资源总监班》项目组、HRD俱乐部联合举办了一场主题为《华为人才梯队建设实践》的讲座。讲座邀请到了原华为全球能力中心人才学院院长魏巍老师，组织发展专家朴宏老师分享，50余位企业高管、企业人力资源负责人聚集在交大，现场座无虚席。

　　讲座分为上下两场，上半场由朴宏老师带领大家对人才梯队建设的框架进行梳理，下半场由魏巍老师对华为人才梯队建设的实际案例进行讲解。

　　人才梯队建设的三阶体系

　　上半场讲座，朴老师对人才梯队体系的建设做了详细的梳理，分别从人才定位、人才赋能及人才激励三方面展开，以最简单的框架解读人才梯队建设体系。

　　人才定位

　　明确战略目标、组织文化对人才梯队角色的定位，让人才了解角色与组织之间的关系，明确要求与期待；通过任务分工明确岗位胜任能力标准，对照自身找出差距提升自己。在这个阶段强调的工作活动包括：人才盘点、人才画像、人才规划等。

　　人才赋能

　　明确人才赋能内容源于胜任能力要求，赋能的方法以有用为目的，通过培训、教练、项目管理、分享交流、轮值轮岗等形式进行能力固化；明确人才赋能应是自ceo而起的支持与监督任务。

　　人才激励

　　明确人才激励应以员工需求为本，通过马斯洛五大需求理论经麦克里兰三大需求理论为依据，以培养员工高敬业度为方向，在物质激励、精神激励两大方面为员工提供即是公平、公正，又呈现个性定制的激励手段。

　　朴老师在分享中还讲到：

　　企业成长缺的不是资金，而是能够实现目标的人才！

　　人才问题不是只有招聘可以解决的，归根结底，人才梯队建设才是关键！

　　华为人才梯队建设的实践案例

　　下半场，魏老师以自己的管理经验为基础，围绕华为的人才梯队建设向大家分享了人才建设的关键点。

　　讲座上，魏老师围绕资源池管理、人才队伍储备、人才发展导师制、个人发展计划IDP等，逐一向大家介绍华为人才培养的方法。此外，还向大家介绍了华为的青训班、战略预备队的储备等人才培养的落地方法。

　　顶级教练机制

　　在华为30年成长历程中一直坚定终身学习之路，自1998年引入IBM研发流程IPD项目以来，拜师全球先后聘请过埃森哲、波士顿、美世、合益、德国FHG等顶级咨询公司，在企业文化、人力资源、研发、客户关系、市场机制、财务变革、质量管理、生产管理等组织发展的各个方面进行全方面咨询辅导，正是各领域世界顶级导师的指导才使华为人成为世界顶级人才成为可能。

　　立体赋能体系

　　关于华为的人才梯队建设，魏老师分别介绍了：个人发展IDP--人才成长路线图，思想导师制——人才成长教练保障、精心设计的各梯队培训体系、实战应用的案例教学、华为轮值机制等等，一系列华为人成长落地方法。

　　人才激励体系

　　坊间一直流传着华为是一家最会分钱的企业，魏老师全面在华为人才激励方面进行了说明，特别是是在华为在薪酬设计、绩效设计方面进行了说明，介绍在海外派驻期间如何为员工提供最舒适安心的工作与生活环境，如何安置与家人的团聚等等时，真正感爱到了华为以奋斗者为本的企业文化。

　　最后，魏老师总结了华为人才培养的几个特点，聚焦关键岗位和关键人群——做人力资源，做培训，一定要知道公司的战略。干部培训是公司培训的核心，必须进行能力发展。项目制——人力资源做培训就是做人才发展的项目。

　　魏老师在分享中还讲到：

　　1.目前招聘难，用工市场变化大，企业高管、HRD要在企业内部多下功夫、要在人才梯队建设与培养上下功夫。寄希望于外部找人，是不可行的。对于华为来讲，也是这样的。

　　2.华为为什么重视人力资源？因为前期踩了很多的坑。踩坑也是必须要的，这样避免了一直处于人员流动，不断补充救火状态。

　　3.线下培训现场的感受及与老师的交互，是行动学习及E-leaning无法代替的。

　　4.华为的培训理念：培训是一种选拔手段。培训不是福利，是选拔人才的手段。

　　两位老师干货满满的分享让在场学员收获颇多，讲座结束的Q&A环节，大家积极提问并和老师进行了热烈的讨论。

　　下面分享一些Q&A，希望有相似问题的HR们，也可以有所收获！

　　Q：如果公司规模不大，IDP该怎么做，是全员覆盖还是仅核心岗位？

　　A：如果公司规模可以承担得起，建议个人发展计划IDP全员覆盖，因为IDP关注员工成长，是从能力角度支撑员工发展的，是让员工感受组织关怀的途径。

　　Q：对于华为这样全球化的公司，跨地域的子公司管控怎么做？有什么建议？

　　A：对于跨地域的管控，规模性公司都会存在问题。对于人力资源来讲，HRBP相当重要，公司需要快速找到适合的HRBP，并与跨区域的团队做好桥梁，做好传递总部思想的工作，同时督促在当地的执行。对于COE、HRBP、SSC三者而言，HRBP的培养与发展最终就是COE，所以公司应重视HRBP的培养。

　　Q：小公司是否适合从传统HR向三支柱转型，需要怎样的技能？

　　A：公司发展到一定规模，转型是对的，其中HRBP是转型的关键岗位。华为认识到HRBP是公司的核心岗位，也给以足够的赋能与辅导，华为也有HRBP的赋能项目，包括对SSC或者业务部门的转岗人员，给予足够的支持。

　　文章来源：上海交通大学海外教育学院